SOCRATECH x ALLIS-NA

En fait, le problème des biotechs françaises, c'est pas qu'elles manquent de chercheurs brillants. On a parmi les meilleurs au monde. Le problème, c'est qu'elles arrivent souvent à la phase clinique sans avoir construit les bons partenariats en amont.

Et la phase clinique, surtout la phase III, c'est le moment où vous avez besoin de trois choses en même temps : des patients, un réseau hospitalier, et un partenaire industriel capable de vous aider à lire les signaux du marché. Si vous arrivez là sans ça, vous êtes seul face à une montagne.

Ce que les données montrent, c'est que les projets qui échouent ne sont pas moins innovants que les autres. Ils sont juste moins connectés. Le taux d'échec de 74%, il vient pas d'une mauvaise science. Il vient d'un manque de partenariats au bon moment.

Et le truc qu'on voit sur le terrain, c'est que ces partenariats, ils se construisent pas en urgence quand on en a besoin. Ils se construisent deux ans avant, dans des espaces où les acteurs se parlent, se connaissent, ont eu le temps de se faire confiance.

C'est exactement ce qu'un cluster fait : il crée ces conditions avant que les projets en aient besoin. Et le jour où vous arrivez en phase clinique, vous n'êtes plus seul devant la montagne.

J'ai passé plusieurs années à Paris, dans des structures comme Medicen Paris Région, à l'interface entre la recherche académique et l'industrie pharmaceutique. Et il y a quelque chose que j'ai vu de l'intérieur : la centralisation crée une illusion de densité. Vous avez l'impression que tout se passe là, que si vous n'y êtes pas, vous ratez quelque chose.

En fait, le vrai sujet, c'est pas d'être à Paris. C'est d'avoir un écosystème structuré autour de vous. Et ça, ça peut exister partout — à condition que les acteurs décident de travailler ensemble plutôt que chacun dans son coin.

En Nouvelle-Aquitaine, on a quelque chose d'assez rare : 8 clusters spécialisés qui ont décidé de s'allier sous une même bannière. Ce n'est pas de la façade. C'est une décision stratégique qui change concrètement ce qu'on peut offrir à un porteur de projet.

Quand une startup biotech de Limoges a besoin d'un partenaire clinique à Bordeaux et d'un industriel à La Rochelle, on peut créer cette connexion en quelques semaines. À Paris, avec 150 acteurs en concurrence directe, ça prendrait des mois, si ça arrive.

Le radar, en fait, il ne s'éteint pas quand on quitte Paris. Il se reconfigure. Et parfois, depuis la province, on voit des choses que ceux qui sont dans le bruit parisien ne voient plus.

Ce que je vois sur le terrain, c'est une asymétrie d'information assez frappante. D'un côté, vous avez des fonds européens colossaux — Horizon Europe santé, mais aussi l'EIC Accelerator avec des tickets jusqu'à 15 millions en fonds propres — qui cherchent activement des projets innovants à financer. De l'autre, vous avez des startups et des PME de qualité qui ne candidatent jamais parce qu'elles ne sont pas dans les bons réseaux d'information.

Et le truc, c'est que cette asymétrie, elle ne se règle pas avec un meilleur moteur de recherche. Elle se règle avec des gens qui font le travail de veille à votre place et qui vous appellent quand un appel à projets vous correspond.

C'est une partie de ce qu'on fait. Quand un appel à projets Horizon Europe s'ouvre sur la bioproduction ou la télémédecine, nos membres qui travaillent sur ces sujets le savent immédiatement. Et souvent, on peut les aider à construire un consortium parce qu'on a d'autres membres qui peuvent compléter leur dossier.

Un dossier Horizon Europe en solo, ça a peu de chances d'aboutir. En consortium, avec des partenaires académiques et industriels complémentaires, les chances augmentent considérablement. Et ce consortium, on peut l'aider à le construire parce qu'on connaît les 150 membres de l'alliance.

L'argent européen, il n'est pas inaccessible. Il est juste invisible pour ceux qui travaillent seuls.